細看比亞迪G3R 分網模式下催生的“新車”

　　人工生產是低成本的基礎!

　　2008年，巴菲特入股之初，這宗交易的主要助手中美能源CEO戴維·索科爾曾赴深圳比亞迪電池車間參觀。他吃驚地發現，一排排工人坐在操作臺前，如同 18世紀的紡織女工一樣，僅僅依靠簡單的機器加雙手就包裝出了成千上萬的電池。他連呼：“不可思議”！

　　從創業之初，王傳福就確定，要用低成本超越日本電池企業已筑成的高門檻，辦法是反其道而行之，對自動化生產線加以拆解、改造，盡可能用人工代替機器，輔以夾具來固定零部件，提高精度，保證質量。這就是比亞迪引以為自豪的“夾具+人工”的模式。

比亞迪生產線

　　與奇瑞等本土競爭者網羅地方官員不同，比亞迪喜歡收集兩方面的人才，一是優秀工科學生，有時整個班級集體簽約，這很像華為的做法。另一類是能力強、經驗豐富的退休工人或工程師。這些熟練技術人員帶來彌足珍貴的經驗和技術，幫助比亞迪縮短成長期。比亞迪官方資料顯示，截至2009年底，比亞迪公司員工總計14萬，其中工程師人數就超過了3萬。

比亞迪電池

　　鮮為人知的是，多數鋰電池生產企業的電池，是盒狀的，而比亞迪的產品很多是圓柱形。原因是，盒狀電池需要專門的自動化疊片機疊裝涂上了正極材料的鋁箔，而柱狀電池使用人工直接卷起來就可以，大大節省了設備采購成本。

　　2003年接受央視《對話》欄目采訪時，王傳福曾總結自身在IT領域的經驗，認為人力成本加上市場優勢，是中國企業獲得成功的關鍵。目前，國內生產線自動化程度較高的深圳市比克電池有限公司，一條手機電池生產線上通常只需要50人，而比亞迪通常有100人之多。

 
比亞迪手機電池

　　比亞迪一位離職員工說，用人工代替機器，使比亞迪手機電池的淘汰率很高，通常在20%-30%。在給客戶諾基亞提供80萬訂單產品時，比亞迪通常會按照100萬來生產。而自動化程度高的日本企業，產品淘汰率僅5%左右。

　　不過在王傳福看來，與動輒上千萬元乃至上億元的固定設備投入相比，增加的人力和淘汰率完全可以接受。除了改造生產工藝，比亞迪還通過改變鋰離子電池的溫度條件，來減少設備投資的成本。2003年收購秦川后，王傳福將“人工+夾具”模式推廣到汽車領域。

　　與上海大眾、北京現代等自動化程度較高的合資企業生產車間不同，位于深圳的一條比亞迪F6總裝生產線有220個工人。比亞迪將總裝工序進行了詳細拆分，每個工位通過夾具固定車身，即使是在自動化程度較高的沖壓和涂裝車間，鋼板給料、組件搬運等工序，大部分也均由人工完成。總之，能用人手的，就盡量不用機器手。