商業(yè)化環(huán)境的一大特色是公司通過兼并不斷壯大，但這不是Hella KgaA Hueck & Co. (Lippstadt, Germany)所遵循的。相反，據(jù)該公司CEO Rolf Breidenbach博士所說，隨著公司的不斷發(fā)展，作為一個存在100年以上的獨立公司，期望能從優(yōu)化內(nèi)部和外部資源的策略而成長起來。
這個可以分解為幾個部分，包括：
◆不規(guī)則發(fā)展概念：海拉機構(gòu)（擁有23,900名員工，三個業(yè)務(wù)部門－電子、車燈、修配件和特殊的原始設(shè)備，遍布18個國家）員工以中間商形式來實現(xiàn)客戶需求。
◆三合一理念：從事產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新；將內(nèi)部和外部的參與者有效結(jié)合起來；與國際客戶合作。
◆網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略：和其他公司以合資或合作伙伴的形式一起工作。由于合資公司所有權(quán)的問題（例如，HBPO GmbH，是一個由Hella, Behr GmbH & Co., KG (Stuttgart)（一個空氣調(diào)節(jié)和引擎冷卻方面的專業(yè)公司）和Plastic Omnium Auto Exterior (Paris)（一個車身零部件供應(yīng)商）合資的機構(gòu)。），因此合作方法是關(guān)鍵，Breidenbach解釋道，公司之間合作是一件互惠互利的事情。
◆持續(xù)改進：不管產(chǎn)品還是工藝都是這樣。
這樣，便產(chǎn)生了一個問題。由于海拉公司是一家私有公司，那么他是如何與比他龐大的股份擁有制企業(yè)競爭的呢？拿照明設(shè)備來說，它怎么和比它大10倍的公司，諸如Visteon和Valeo，在技術(shù)上競爭呢？ Breidenbach認為由于他們并不關(guān)心今后3至12個月的成效，獨立是有好處的。他們具有一個中長期的策略，這是那些靠短期財務(wù)運營的公司不感興趣的。“當(dāng)我們無法負擔(dān)新技術(shù)的開發(fā)時，我們從合作方引進。”
我們所做的另一件事是組成三個部門－電氣、照明、修配件和特殊原始設(shè)備（就像在大型卡車制造工場）－ 這幾個部分的規(guī)模差不多，因此基本處于平衡。 在他們所處的市場中，Breidenbach 說他們并不想排在任何一家公司之后，做第二。他承認這是“一個極具挑戰(zhàn)的目標(biāo)”。因此他們正致力于“四大目標(biāo)”的建立，即，技術(shù)／創(chuàng)新、服務(wù)、質(zhì)量和成本。 將來基于LED的車頭燈可能不僅僅是燈泡。這些固有的電子裝置不僅使用壽命 長，同時也允許設(shè)計者對車頭燈進行別的方式不可能達到的與眾不同的創(chuàng)新設(shè)計。
開發(fā)－制造戰(zhàn)略
海拉在德國的Paderborn 有一家34,250平方米的工廠，它建廠于十年前。工廠為Opel Astra ，BMW 5 series ，Volvo S60，以及Mercedes SLK 生產(chǎn)多種尾燈。產(chǎn)量大約為每天20,000個信號燈。生產(chǎn)過程主要包括車燈玻璃的注塑（例如，雙色的Astra車燈是用一種有機玻璃材料注塑的，在車燈玻璃的某個區(qū)域?qū)⒕哂胁煌凵渎实募毿【酆衔镱w粒注入基礎(chǔ)材料，這樣這個區(qū)域看上去就像磨砂玻璃；據(jù)說這是首次在汽車大批量生產(chǎn)中如此使用材料）；真空硬化反射鏡，還有裝配產(chǎn)品。工廠剛開始時共有6條生產(chǎn)線。盡管這些生產(chǎn)線的規(guī)劃相比以前海拉工廠所使用的改進了25-30%，但仍然需要在1年后再增加另外2條生產(chǎn)線。
