豐田十年，可觀滄海

　　【太平洋汽車網 行情頻道】

作者 | 邵京寧  姜葉   編輯 | 謹暢

汽車產業云  原創出品

老子在《道德經》中提到 “致虛極，守靜篤”，乃圣人修養之道。企業發展亦同理。

追求“虛”，持守“靜”，虛靜合一，萬物才能蓬勃生長。

世間萬象紛繁錯綜，予人無盡困惑焦慮。如果心浮氣躁，易失去方寸、進退無據。而保持定力，不為外界喧囂所動，方能泰然自若、以靜制動。

哲學似是玄妙，但往往是事物探尋到終極之問的奧義所在，特別是在亂世。

縱觀這十年來，國際政治風云變化莫測，世界經濟浪潮奔涌向前，第四次工業革命也來得轟轟烈烈，求實利、逐躁動，是顯學。

而動蕩的汽車行業中，汽車企業的起起落落，又無不在此哲理中得到印證。

今天，我們要講一個“致虛極、守靜篤”的故事。

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2019年4月21日，北京，豐田章男搭乘地鐵、又換騎共享單車來到清華校園，進行其首次在海外高校的演講。

這一刻，從他輕松的表情，不難感受到這位豐田帝國領軍者從容的心態，還有舒展的心情。

在低迷下行的全球車市寒冬中，低調的豐田持續增長，不徐不急之間已穩登榜首，而且在重大賽道上形成了基本布局。

截至2019年6月30日，豐田汽車以1,788億美元市值居于全球汽車制造商上市公司榜首，超過亞軍大眾汽車集團（855億美元）2倍。 事實上，2016年以來，在全球汽車上市公司中，豐田的營收規模、營業利潤、凈利潤等主要財務指標已屢屢奪冠，市值排名也是連續多年居首。

豐田汽車近十年毛利率

豐田的全球銷量也在穩健增長，自2014年突破1000萬輛大關后，一直保持在千萬水平之上。世界三大汽車集團發布的2019年上半年全球銷量中，目前只有豐田保持了正增長，且連續3年都刷新了上半年最高銷量。

在行業公認最具前景的中國市場，豐田的勢頭也越來越好。豐田集團2019年上半年累計銷售77萬輛，同比上漲13.2%。其中，一汽豐田同比增長6%至38萬輛，廣汽豐田同比大漲22%至31萬輛，豐田旗下高端品牌雷克薩斯更是同比增長36%至9.4萬輛。

豐田風光一時無兩，但行事卻相當低調，謹言慎行。近些年來豐田對于自己的銷量、財報業績等，基本只做必要的信息披露，主動宣傳甚少。

而時間線拉回十年前，畫風大為不同。

20世紀90年代，美國加強對日本的政治經濟扶持力度，全球經濟分工體系重構，在此大背景下，豐田汽車靠著獨步全球的精益生產方式，以及供應鏈利益一體化的“大豐田戰略”，在全球尤其是北美市場上快速拓展，快速擊敗對手。

2008年豐田汽車首次超過美國通用、登上了全球汽車銷量第一的寶座。這個位置可謂汽車行業風險最高的地方，通用、大眾都曾從這個寶座上滑向過低谷。

巔峰之處，往往危機四伏。

2005年到2009年，是豐田公司擴張最快的5年，同時也是豐田在全球召回事件頻發的5年。豐田集團2008財年(2008年4月~2009年3月)以凈虧損4,610億日元（約45億美元），創下七十年歷史首次巨虧。

2009年6月底，豐田家族第四代長孫——豐田章男臨危受命出任社長，掌舵公司。豐田內外對這位當時已效力家族企業25年、從生產管理和汽車銷售基層工作起步的“皇太子”抱以殷切期望。

然而，甫一受命，就臨泰山壓頂。

從20世紀90年代起，全球制造業大規模向亞洲轉移，十多年以后，后果開始顯現。因實業空洞化，2008年美國爆發次貸危機，并引發金融風暴持續蔓延，將美國汽車業推向了懸崖邊緣。

通用、克萊斯勒一度尋求破產保護，美國政府不得不頻頻輸血，輸血輸成了美國汽車公司的股東。再加上當時國際政治關系錯綜復雜，美日貿易摩擦“死灰復燃”，全球貿易保護主義抬頭，美國加強了對豐田公司和日本汽車業的監管力度。

而當時過度強調低成本快速擴張的豐田，在產品質量方面早已埋下禍患。因油門踏板和制動系統等故障，2009年底、2010年初，豐田公司爆發大規模召回門事件。內外因疊加，截止2010年2月9日豐田全球召回車輛高達900萬輛。

2010年2月24日，美國國會眾議院監督和政府改革委員會就豐田汽車召回事件舉行聽證會，豐田章男接受質疑和致歉，會上一度難抑落淚。

2010年2月24日豐田章男出席美國聽證會

加油加太狠了，不可一世的豐田帝國反被小小的油門踏板擊倒，不僅財務損失慘重，更是嚴重動搖了消費者對豐田的信心。

至暗時刻，或被黑暗吞噬，或涅槃重生。

2010年大挫敗成為豐田真正反思并強大的新起點。從此豐田開始沉心降躁，修煉內功，對內狠抓管理和品質，對外提升眼界和格局，逐步成長為真正的世界級企業。

01

2010年豐田全球召回門事件，有專家分析認為：“外部原因是國際政治問題，表象原因是零部件問題，深層原因是管理問題，根本原因是戰略問題。”

20世紀70年代起，日本制造快速崛起，豐田在快車道上發足狂奔，但不覺間已失速。90年代張富士夫、渡邊捷昭執掌豐田公司期間，豐田追逐“到2010年在全球市場占有率15%”的瘋狂戰略目標。

低成本全球快速擴張被奉行為核心戰略，偏離了豐田賴以起家的精益生產和管理理念，使其設計、生產、管理、質量控制等都跟不上快速擴張觸角，最終釀成重大危機。

三代豐田社長

（左：張富士夫，中：豐田章男，右：渡邊捷昭）

2001年，邵京寧（圖右，時任新浪汽車主編）在日本采訪豐田汽車副社長張富士夫（圖左）

務實歸真，腳踏實地，是豐田栽了大跟頭之后的深刻領悟。

被豐田章男視為導師的日本知名企業家塚越寬認為，企業的真正價值在于永續經營。如何永久持續發展，是企業經營的大前提。所有的經營活動，都應該圍繞著這一個大前提及經營理想展開。

很多人推崇快速增長，但他們可能沒弄清楚企業存在的根本意義是什么。有太多企業很短時間內便增長為巨頭公司，但很快便衰退、甚至倒下。其興也勃焉，其亡也忽焉。

塚越寬是1958年在日本長野縣創辦的「伊那食品」公司的會長。這家食品企業，專門生產寒天（一種健康食材），公司創辦以來一直不以營收或獲利增長為首要目標，但業績曾經連續增長48年，到如今已是日本市占率達八成、也是全球最大的寒天業者。

塚越寬將一生的經營理念出版為書《年輪理論》，強調企業的成長不必太快速，反而必須像樹木的年輪，慢慢生長，才會穩定與扎實。

這一思想對豐田章男影響甚遠。

2012年開始，豐田在全球連續三年停止擴張產能，聚焦內功修煉，提升質量和企業經營管理水平。

豐田章男對內提出“年輪經營”理念，鼓勵豐田人正確處理好發展速度和經營質量的關系，像“年輪”一樣扎實成長，并對外宣布，“今后的豐田汽車不會再勉強地盲目擴張求快，而是要追求持續性增長。”

他甚至反省道：“即使勉強實現了快速增長，但隨之而來的快速下滑，其實會給很多人造成麻煩。經歷了雷曼危機引發的赤字后，我深刻地學會了一個道理：不管面臨什么局面，都要一年一年地切實刻畫出’年輪’，實現可持續增長才是最重要的。”

不知道領悟了深刻東方哲學思想的塚越寬和豐田章男是否看過距今兩千多年前中國的《道德經》，老子在其中曰：“將欲取天下而為之，吾見其不得已。天下神器，不可為也，不可執也。為者敗之，執者失之。”

汽車企業發展亦然，如果總想占有世界，那么就很容易失去世界。

豐田章男辦公桌上的年輪表

在豐田堅守的“年輪經營“可持續增長戰略目標下，業界聞名的TPS（Toyota Production System）精益生產體系，是豐田持續奉行的戰術路線。

精益管理的概念，始創于豐田汽車公司大野耐一(Taiichi Ohno，1912-1990年)實行的即時生產（Just-in-Time, JIT），之后逐步延伸至豐田公司的各項管理業務中。

其精髓是以質量為生命，在創造價值的目標下、在企業各經營環節中精益求精，不斷地消除浪費。

不僅指消除物質資源浪費，還包括精簡冗余的機構設置和產業流程等。從而實現對企業的人力、物力、財力、時間、空間等資源的最大化利用，實現企業效益最大化，為客戶提供高附加值的產品或服務。

TPS一直以來是豐田經營的根基，但在20世紀90年代快速擴張時代出現了失速偏航，2010年召回門之后豐田痛定思痛、重新將TPS實施奉為企業不可動搖的基石，同時豐田也開始意識到了自身傳統生產體系的局限性。

當時為滿足全球不同市場的各種消費需求，豐田的車型平臺及子平臺數量已增至約100種，動力總成數量多達800個。數目繁多的平臺及動力總成，無形中拉低了研發效率，提升了研發、生產、市場等各方面成本。豐田開始考慮支撐下一代企業發展的生產體系新架構。

2012-2014年，豐田在全球連續三年停止擴張產能，轉而在此期間對其全球工廠、辦公室、供應商及分銷機構等進行了全面的企業運行效率優化。核心即圍繞2012年豐田公布的TNGA架構（ToyotaNew Global Architecture，豐田全新全球體系架構，中文命名為“豐巢”）。

可以說，TNGA架構是豐田在可持續發展大戰略目標下更極致的戰術精進，是TPS精細化生產的2.0升級版本。

它是一個貫穿了汽車研發、設計、生產、采購等豐田全產業鏈環節升級優化的新架構，在本質上有別于大眾MQB、MLB等車輛設計制造的模塊化平臺。

TNGA架構旨在通過重視統一規劃和設計，提升技術、零件、人才等資源共享率，最終實現更高效的研發、更精益化的生產、更多車型通用的平臺、更具競爭力和更高性能的車型產品。

在具體實施上，豐田將原先CE制度（總工程師制）下的獨立設計生產流程架構打散，重新成立了七個各有聚焦重點的“內部公司”：小型車、中型車、大型車、雷克薩斯、動力總成、先進技術、車聯網。

其中，動力總成、先進技術、車聯網，這三個公司致力于通用性的基礎性技術研發，進行共同的底層技術研發，確保基礎架構的統一性以及零部件的通用性。

另外四家公司，小型車、中型車、大型車、雷克薩斯，則各負責一個細分市場，且原本CE的工程師被重新分配到各內部公司進行相應的產品設計研發。由此強化設計、工程、制造等不同職能環節的協作，提升研發生產匹配度、優化資源利用效率。

最終體現出來的效果，是豐田平臺的車型零部件通用比例將從20%-30%最終達到70%-80%，到2020年豐田基于TNGA架構打造的車型比例將達到一半左右，屆時豐田的平臺數量也將會減少一半。豐田各種核心技術將可以完美快速地普及到旗下車型。

隨著2017年基于TNGA架構研發的全新凱美瑞等一系列新車耀眼上市，豐田TNGA架構所蘊藏的創新智慧和深厚內力，開始為世人所知。

同時，漸進的優化成果，在經營數據中也得到充分印證：從2014-2018年，豐田產銷數據保持穩定，但盈利能力翻了一番，精簡成本產生的效率提升貢獻了這六年豐田新增總盈利額的59%。

可以預測，在完全走通TNGA架構的布局和實踐之后，豐田將能以更低的研發和生產成本，為消費者提供出性能更好、價格更低的車。豐田的市場競爭力將更上一個大臺階，為企業的持續發展打下堅實基礎。

豐田的財力、實力等本身條件無疑也非常優質，但其穩步壯大的根本要點，在于深遠的戰略目標和堅韌的戰略定力。

任何一家汽車公司都非常重視戰略，但戰略的制定和保持，恰恰是最考驗人性弱點的地方。能夠真正排除短期目標和利益干擾、冷靜面對各種看似利好的機會誘惑，實施長期戰略且保持定力，難之又難。

百年變局中的汽車產業，浮躁氣氛甚囂塵上，不少汽車企業面對各種方向風口和輿論躁動，難以理性判斷，或一呼而上，或嘩然而散，企業有限的資源被分散，競爭力也就這樣被折騰掉了。

在以快為尊的浮躁市場環境下，豐田低調踏實地完善產品品質和消費者服務，銷量和市場占有率并不被看重。但令人意外的結果是，豐田反而從2014年開始，年度銷量連續突破千萬，并多次摘得全球汽車銷量冠軍，企業經營業績也持續居于行業領先。

無論行業市場如何激變、汽車商業模式如何突破，規模化制造的高可靠性汽車硬件產品，都是不變的核心，深厚內功都是競爭的終極制勝之道。

而且，永遠保持“致虛篤靜“的心態，修煉精進無止境，方能立于不敗之地。

02 

萬物生長都有其周而復始的規律，把握事物的本質，關鍵在于探尋其規律、把握其節奏。

2009-2019年，對于豐田來說，十年彈指一揮間，企業在堅定不移的戰略定力之外，更要有張弛有度、周而復始的執行，這種節奏執行一點兒都不比戰略堅守簡單。

近年來在汽車行業喧鬧涌動的“電動化、智能化、網聯化、共享化”新四化浪潮中，豐田的聲音相對較少，給外界的感覺好像有些保守和遲滯。

實際上豐田并不缺先進技術研發，在研發方面也非常舍得下血本，但在推向市場量產環節，豐田一貫奉行“慢就是快”，要保證技術足夠成熟可靠、把握到最佳市場時機之后才會快速出擊。

進入2018年、2019年，豐田在電動化、智能移動出行、中國市場等布局上都按下了加速鍵。

從它一系列動作上，我們可以發現，豐田對于自身在未來產業鏈中的核心定位已有清晰認知，而且做足了功課，遵循著自己的節奏在有條不紊地推進。

首先，是在電動化布局方面的厚積薄發。

關于新能源及純電動化的發展路線，業界的爭議歷來很大。

雖然在各路資本的瘋狂涌入和國家政策的多方位干預下，全球市場尤其是中國市場上，近年來純電動汽車銷量有了明顯增長。但不可否認的是，它并非是真正的消費市場內在需求所推動的。

豐田汽車對全球市場能源技術路線的發展判斷，要冷靜客觀很多。從豐田對未來不同動力汽車全球市場份額的預測看，在2030年全球仍有約90%的車是帶內燃機的，純電動（BEV）和氫燃料電池車（FCV）只占大約10%。在10年乃至30年之內，“機電結合”仍是汽車市場主流。

雖然豐田曾經一度的設想是從混合動力跨進氫燃料車，并且在混動技術、氫能源方面積累了深厚技術儲備，但對于未來市場將如何選擇，豐田章男認為評判標準在于“能否獲得廣泛的用戶接受度”，所以豐田采取多路線推進策略。

隨著對全球及中國市場和環保政策的走勢觀察，豐田在2016年底成立了EV事業規劃部，將一直作為“備胎”的純電動汽車也列入主力軍。

這些年下來，豐田在HEV、PHEV、EV、FCV等各個細分市場均已形成了深厚的研發積累。但在技術完全成熟可靠且與其他廠商建立合作之前，并沒有貿然行動。

2019年6月豐田在對外發布的全面電動化戰略中，將原定2030年550萬輛以上電動化車輛的銷量目標、修正為提前5年實現。

為何節奏加快，既是客觀技術條件已具備，同時也是市場切入時機已成熟。總結來看，有幾大方面原因：

1、混動市場盤子需要繼續做大。

豐田在混合動力汽車（HEV）領域具有絕對的優勢地位。從其1997年推出全球首款HEV車型普銳斯到目前，豐田HEV的全球累計銷量已超過1300萬輛，占到該市場全球份額80%以上。豐田在該領域的壟斷地位，也限制了市場空間的天花板。隨著20年專利保護即將到期，豐田汽車2019年4月宣布，將免費開放自身HEV的電機、電控、系統控制等約23740項電動化技術專利，無償提供期限到2030年底。此舉將有助于拉攏行業陣營，共同把HEV以及相關延伸產品的市場盤子做大。

2、基礎技術已足夠成熟。

盡管豐田在今年才遲遲推出全球首款PHEV車型、明年才上市EV純電動車型，但此時的豐田已在HEV領域積累了足夠經驗，在純電動、氫燃料等技術研究方面也已有多年積累。作為基礎技術，HEV技術能夠延展出 PHEV、EV、FCEV（燃料電池車），此時切換多路線車型量產，具有事半功倍的效率。

3、中國電動化市場的進入機會已成熟。

中國作為全球最大的汽車市場以及新能源發展最為迅速的市場，隨著2019年政策補貼退坡，泡沫已逐漸消退，回歸市場化競爭，且用戶市場認知和基礎設施建設已基本成型，中國新能源汽車市場的真正競賽才拉開帷幕。

因此豐田踩下電動化踏板，開始加速。僅今年7月份，豐田接連宣布與寧德時代在電池開發供給方面展開全面合作、與比亞迪在純電動車型及電池開發方面展開合作。

與電動化同步，隨著豐田2018年以來在智能出行領域的布局，其出行生態版圖也已顯山露水。

2018年1月8日，在拉斯維加斯CES上，豐田對外宣布轉型為移動出行服務公司，競爭對手將不再只是傳統車企，蘋果、谷歌等科技公司也成為新競爭對手。

豐田將Autono-MaaS（Autonomous Mobility as a Service，豐田自創概念，即自動駕駛移動出行服務）定為長遠愿景，這與「汽車產業云」之前的研究判斷“Robo-taxi（智能駕駛出行服務）是汽車產業未來出行發展集大成者”的觀點十分吻合。

要達成這一愿景，需實現三大要素：新一代汽車硬件（智能電動車）；自動駕駛系統及車聯網（軟硬件技術系統）；智能出行運營體系（出行調度系統）。

即便提出這樣宏偉的目標，從尊重產業規律的角度出發，豐田對競爭關系及自身定位也有著非常清醒的判斷：豐田并不企圖占有整個移動出行運營生態，而只是定位自己為移動出行設備提供商。

占據未來時代的移動出行設備市場，是豐田作為汽車制造商立于不敗之地的根本，而且這一定位與豐田的核心能力高度匹配。

在此目標和定位思路下，我們可以看到，豐田在2018年以前就完成了對智能車輛硬件和自動駕駛系統的技術整合，2018年開始大刀闊斧的市場進擊節奏，基本都是從出行硬件提供商的定位角度、主動推進向產業生態的滲透。

汽車產業云:《三人行必有我師，國外出行模式圖鑒》

基于自身2016年打造的MSPF平臺（MobilityServices Platform，全球性移動服務平臺），豐田2018年1月在CES上推出了革命性的e-PaletteConcept平臺。

其高度的顛覆性，被一些媒體報道稱之為“讓全行業顫抖的黑科技”。

e-Palette平臺可向自動駕駛技術服務商、移動服務提供商開放車輛平臺控制接口，合作商可在e-Palette平臺上安裝自己的自動駕駛子系統，實現針對不同用戶需求的自動駕駛功能，用于公共出行、物流、產品銷售等多用途的移動服務。

e-Palette反映出豐田對未來移動出行市場的平臺化共贏思維，在其勾勒的未來移動出行版圖中，豐田將與眾多合作伙伴，共同為用戶市場提供多樣化的移動出行服務。目前的合作伙伴已有亞馬遜、馬自達、滴滴、必勝客、Uber等。

為推進硬件設備的平臺化發展，2018年10月4日，豐田和軟銀共同組建了“Monet”聯盟，基于豐田e-Palette及MSPF平臺，聯合軟銀的智能設備數據收集及分析IoT平臺，吸引更多合作伙伴加入，共同進行“移動商業空間”運營。

同時，豐田也加快了與Uber、Grab、滴滴等出行平臺的合作，為出行平臺提供專有車輛及車后服務的同時，完善智能出行數據模型。

豐田e-Palette車輛將于2020年在東京奧運會上開始試運營。從這個時間點來看，外界看到2018年以來豐田在智能出行領域的頻頻落子節奏，顯然是早有準備、一切盡在計劃中。

豐田的未來布局為何此時加速，“天時地利人和”中，“地利”因素就是中國市場。

早在2011年，在豐田汽車中國研究中心TMEC的工程奠基儀式上，豐田章男就提出了“中國最重要”的口號。此后豐田章男曾多次造訪中國，并加大在華的產品投放、工廠建設以及技術合作等。

豐田在華銷量從2010年80萬輛上升到了2018年的147.5萬輛，但豐田在中國的市場占有率仍與其全球地位并不相符，比大眾、通用等市場份額還要落后一截。

2019年，豐田在中國開始“全面加速”。一系列布局動作，釋放出強烈信號：中國將是豐田未來戰略的重中之重。

（1）2019年1月1日起，原豐田汽車公司專務、中國亞洲本部長上田達郎，就任豐田中國董事長。上田達郎在更早之前，曾擔任豐田章男的秘書。可以說，在豐田中國董事長這個位置上，豐田調動內部最優資源，派出了最高人事配置。

（2）2019年豐田將在華沖擊160萬輛的銷量目標，實現8.5%年增長，中國將成為豐田全球僅次于美國的第二大市場。

（3）2019年豐田全球首款PHEV在華首發，2020年全球首款EV在華首發；2019年豐田將在華推出至少9款全新產品，2025年前將推出10款電動車。這堪稱豐田體系中最大手筆的產品規劃陣容。

（4）在氫燃料電池技術方面，2019年4月和7月，豐田分別宣布與北汽福田、蘇州金龍達成合作，推進氫燃料電池汽車在中國的普及。7月下半月，豐田又接連宣布與寧德時代、比亞迪、滴滴出行等簽訂相關領域合作。………

作為全球新車銷量最大的市場，中國在汽車新四化以及互聯網、AI、5G等多個科技領域的發展都非常快。有專家預測，全球工業4.0浪潮有可能首先在中國掀起，而汽車產業可能是工業4.0轉型的突破點。

由此可見中國汽車產業對于世界的重要性。看來豐田很早就看到這一點。

而且，當前國際政治經濟走勢下，中日關系進入長期利好新階段，也給豐田在華發展提供了最佳時機。2018年5月，李總理赴日參觀考察豐田汽車公司之后，豐田加強在華合作的意愿開始得以實現，也就有了接下來的2019年豐田之“中國速度”。

放眼全局來看，當前百年一遇的全球汽車產業變革，正如一個孕育著巨大機會、也充滿著慘烈競爭的超級戰場。各方英豪混戰其中，唯有實力強大且睿智善謀者，才可能穿越這場大轉型。秉持戰略定力、把握戰局形勢、找準行動節奏，方有機會步步為贏。

凡事無捷徑，欲速則不達。“豐田慢”卻成就了“豐田速度”。

反觀國內激流涌動的汽車產業變革中，不乏各種追熱點搶風口、一窩蜂匆忙上馬、慌不擇路的項目和企業，大都難逃折戟沉沙的命運。值得深思。

03

認識了自然規律的人是無所不包的，有包容的胸懷，才能更合乎自然規律地行事，才會道法自然、持續發展。

掌舵者的格局，對于一個企業有著至關重要的影響。企業如何自省與他處，不同的眼光、胸懷、境界，帶動企業發展所能觸達的邊界，必然有天壤之別。

豐田對于企業戰略和執行節奏非常穩健，甚至給外界一種刻板、不變通的感覺，但對于自身的弊病問題，并不諱疾忌醫，反而很敢于大膽突破、不拘一格。

在豐田章男初上任之際，原先的快速擴張不僅埋下市場隱患，企業決策臃腫的問題也積弊諸多。外界出現了很多批評的聲音，尤其在中國市場，豐田總被詬病“慢半拍”，譬如“巨無霸型的豐田，決策繁瑣緩慢”，“各個地區市場缺少自主權利，決策者聽不到市場聲音”，“企業機制保守，嚴重制約了快速響應市場需求和應對市場變化的能力……”

這讓豐田章男痛下決心對總部集權體制進行變革。

2012年豐田將成立多年的豐田日本總部中國部，從東京正式搬遷至北京，并取消日本的中國部。這是豐田專為中國建立的現地決策、現地執行的全新體制，此后豐田所有在華決策都在中國完成、由豐田中國本部掌握最高權力。而這在豐田內部并無先例。

此后豐田章男將中國事務完全放權，中國本部完全融入本土市場，充分信賴本土人才，由“中國通”把關豐田在華決策成為了主流。

正是這種內省的格局，讓豐田能夠勇于打破自我局限，從善如流，在中國市場扎下深根。

2012年北京車展期間，邵京寧（圖右，時任易車總裁）與豐田章男

在豐田的伙伴結盟方面，我們也會有所啟發，不一樣的格局確實會成就不一樣的發展。

在豐田全球市場的蔥郁森林之下，是其綿延縱深、根系強大的零部件供應商體系。

20世紀 70年代以來，以豐田為代表的日系車企逐步采取了向少數專業零部件商集中采購的政策模式，在全球形成緊密、長期穩定交易關系為特點的供應商管理體系，以此來促進零部件供應商持續提升質量、優化成本、縮短交貨時間。

這種配套體系成就了豐田的精益生產，也培育了全球市場不少優秀的供應企業及網絡，尤其發展出日本電裝(Denso)、日本愛信(Aisin)這樣豐田系的汽車零部件巨頭。

這兩家供應商均是1949年成立，最早從豐田汽車零部件的主要供應商起家，到目前都已發展成為汽車零部件領域的世界級頂級供應商，子公司遍布全球，列居《財富》世界500強企業。

電裝于1987年開始在北京設立事務所，1994年在中國煙臺設立第一家合資公司，經過三十多年的發展，目前在國內已擁有35家獨資及合資公司，售后網點遍布各地。

愛信，也早在二十多年前就進入中國，1995年在臺州成立浙江愛信宏達汽車零部件有限公司，發展到今天，已有30多家汽車零部件生產公司，工廠遍布河北、天津、上海、浙江、福建、廣東、臺灣等地域。

對于整車制造商而言，豐田的穩健發展，與其和零部件供應商伙伴的相互信賴、相互成就密不可分。

而在當前汽車產業新四化升級的巨大科技挑戰中，豐田也更認識到合縱連橫、同盟共進的重要性，正在以更開放的姿態加強供應商、廠商合作伙伴陣營。

在中國市場電動化領域的合作，體現出豐田戰略格局的典型思維。

2018年底，豐田通過向其中國零部件供應商科力遠轉讓混合動力技術，與吉利汽車等廠商合作，推動混動技術在中國市場普及。2019年7月，豐田又宣布與吉利、寧德時代建立合作伙伴關系，在電池供應及開發方面展開全面合作。

雖然豐田自身有豐富的電動化技術儲備，有松下這樣的巨頭電池供應商合作關系，有一豐、廣豐這樣發展勢頭穩健的在華合資公司；雖然寧德時代、吉利在某些角度上和豐田具有競爭關系。但在中國市場電動化發展的重大機遇中，豐田依然選擇了與當前中國新能源市場這兩家頭部企業合作。希望通過聯合研發，加快自身在中國市場的電動化進程，更廣泛地融入中國新能源市場產業鏈條，從而謀求更長遠的發展。

在豐田的思維格局中，未來所面對的，更重要的是產業鏈層面的整體競爭，已不再是單純的品牌層面競爭。因此，共贏發展才是豐田的選擇。

在廠商與下游經銷商渠道的關系方面，豐田的姿態也堪稱一股清流。

筆者曾分別與一豐、廣豐經銷商在北京的兩位店總有過溝通，當他們談到自己對豐田廠、商關系的最大感受時，不約而同都提到了務實、放權。

“豐田對自己在廠、商關系中的定位，更像是合作、協助的教練角色，幫助經銷商提升銷售管理能力和用戶服務水平。他們會給經銷商很多優化建議，耐心地解釋優化的好處，但很少有強制性政策。”一豐經銷商店的負責人舉了一個自己的例子，“我這個店開業較早，裝修布局風格比較老，四年前廠商曾提出店面改造建議，但以店里自愿為準。我這兒到現在一直沒有改造，也完全沒有因此影響我們的合作關系。”

廣豐經銷商店的負責人，也對豐田注重經銷商利益這一點深有感受：“廣豐憲章說的就是——客戶第一、經銷商第二、廠商第三，實際中也是這樣做的，比如在部分產品銷售普遍不佳的情況下，豐田和一般車企的策略截然不同。一般的汽車廠商會壓庫、降價，豐田的做法則是調整供需、理性減產。”

兩位店總也都提到了豐田渠道的供需管理體系。豐田會為經銷商提供關于訂貨指引的系統，里面會細致到每一個車款、每一種顏色的進銷存實時情況，經銷商可以此為參考，進行靈活的自主訂貨，廠商不做任何強制性進貨限制。

在這種情況下，豐田經銷商的平均庫存常年在1個月以內，一些城市的平均庫存0.5-0.8之間，熱銷車型0庫存。這在目前國內經銷商平均庫存系數1.6以上、部分品牌庫存深度高達3個月以上的慘烈環境下，真是羨煞同行。

豐田對經銷商關系的定位，既是一種格局，也更體現了一種智慧。俗話說“唇亡齒寒”，渠道體系是廠商的重要同盟。善待經銷商，在車市寒流的時候，才更能團結并進、共克時艱。 

04 

知道事物的本質規律，才算是真明白。而不尊重事物規律，胡亂作為、不精益求精，則必定要出亂子，甚至走向失敗。

提到豐田汽車，人們最常用的評價就是——“開不壞的豐田車”。這與豐田一直以來對于消費觀察和產品品質的精益求精，密不可分。

日本屬于島國，本土資源匱乏，這在一定程度上影響了日系車注重成本控制和耐用性的制造風格。這也是豐田天生所帶的基因，再加上后天在“品質為本”方面的持之以恒的努力，豐田已憑借高性價比的工具化汽車、可靠耐用的品質，在消費市場不斷深入人心，獲得巨大成功。

尤其在近年全球經濟低迷走勢下，消費者更為回歸理性消費決策，在購車方面傾向于選擇務實耐用的日系車。

關于品牌調性，低調或張揚、保守或激進，各人偏好有所不同；但對于產品品質，消費者終歸還是會用腳投票。

身邊不少同事朋友是豐田車主或擁躉。

其中有一位雷克薩斯的忠粉車主，非常有典型性。他在2014年從某德系豪華品牌車主變為雷克薩斯車主后，五年內先后給自己和家人共購入4款雷克薩斯汽車，用行動給與品牌最高的贊賞。

還有一位朋友的情況也挺有代表性。她因為個人通勤和全家出行用途，先后購入豐田的兩部車。兩次購入時，最初不是按品牌考慮的，只是因為需求吻合選擇了豐田。但用到現在，車輛性能穩定、幾無故障，已經贏得主人“越用越欣賞”的由衷稱贊。

還有一個很有趣也令人稱奇的現象，目前在香港，遍地的出租車竟然還都是距離現在近30年車齡的豐田老皇冠。對比大陸大部分地區的出租車已經更新換代了N次，這些久久不退役的老皇冠確實耐力持久。

它們是豐田20世紀90年代產的皇冠COMFORT去掉豪華內飾后的減配車，專門用作出租車和教練車等使用，耐用度高、故障率低，正是這樣的優點讓這些老皇冠一直開到今天依然跑遍大街小巷。

一名香港出租車司機的評價：“我做了12年出租車司機，這輛車開了很久，幾乎沒有怎么維修過，質量真的好！” 據說最高里程的香港老皇冠出租車已經達到了300萬公里。

極致追求品質的背后，也與豐田的類型化、工具化汽車產品設計思路有很大關聯。豐田在骨子里的務實基因，讓他們更為注重將產品的可用性發揮到最大化。

因此，他們對產品的精益也體現在對消費市場的深度洞察和需求提煉上，在幾乎各細分市場都有經典產品。比如全球暢銷不衰的家用車卡羅拉、凱美瑞，自駕愛好者的經典座駕普拉多，常年加價才能買到的漢蘭達和雷克薩斯，非富即貴的商務車埃爾法……

豐田產品的深入人心，除技術之外，也得益于其制造符合用戶習慣產品的造車理念。他們非常重視本地化，擅長緊跟風尚，洞察消費者生活特點和產品需求，為本地提供個性化的定制產品。

比如雷克薩斯的誕生淵源，其實就是豐田為北美市場定制的豪華品牌。《豐田成功的秘密》一書中曾經寫過，豐田為實現雷克薩斯“史上最好汽車”的目標，在雷克薩斯正式上市的4年之前，就成立了專門小組，實地考察美國人的生活方式，摸清消費者需求。

 “造車要因地制宜，了解當地消費環境和駕駛場景。”豐田章男在2019年4月清華大學的訪問交流中也這樣提到。而這位全球領先車企的精神領袖，自己也是個“中國通”，坐地鐵、共享單車、自拍發微博等方式，體現出他對中國年輕群體生活習慣的關注。

網上曾有一張流傳的豐田章男辦公室照片，一個只有十幾平米且擺滿密密麻麻工具和私人物品的辦公室，與千億市值公司老總的身份形成強烈反差。從細小處窺見其務實之極致，讓人十分感慨。

豐田的精益生產理念，也已成為滲透在全體員工中的企業文化。

除了表面可見的精益行為、工具、體系方法等，更深層的精益內核，其實是不可見、卻滲入企業員工的精益精神。它融會在豐田大體系的員工日常行為中，通過經理人言傳身教、個人親身實踐的方式運行傳承，通過激發全員的精益潛能，發揮每個人的積極性和創造力，共同推進豐田這顆大樹的年輪生長。

一汽豐田在2018年成立15周年之際、推出全新品牌口號“致真至極”，也從另一角度體現出豐田人追求精益的價值觀。一豐銷售公司總經理田青久介紹，“致真至極”就是堅守“真”，不虛假、不夸張、對客戶需求給與最真實的關注；追求“極”，在產品和服務的每個細節上竭盡全力做到最好。

在與豐田經銷商的溝通中也了解到，品牌求“真”、深入本地市場一線了解情況是一貫傳統。廠商各部門科室的人（中國部、日本總部）到國內各地出差時，都要去當地經銷商進行訪店溝通。頻次有多高，筆者訪談的一家北京經銷商店表示：很頻繁，差不多每周都有廠商的人來溝通。

豐田在企業文化、企業人文建設的經驗，對于我們中國企業來說具有十分重要的借鑒價值。

在高度發達的市場經濟下，人才、技術、資金、商業模式等資源在競爭中的紅利效應，終歸還是會有天花板。而人文精神、人的潛能發揮，則是競爭的深層紅利之源，對于企業在復雜經營環境下持續發展具有更深遠意義。

所謂“十年樹木，百年樹人”，人文精神的塑造和傳承，恰恰更來不得浮躁和虛偽。很多企業缺乏精益的原因，也許在這一點上，可以找到一些根源性的問題。

結語

全球前三次工業革命，推動人類進入蒸汽時代、電氣時代、信息科技時代。而今，我們正處于以人工智能、量子技術、新能源、5G通信、機器人等諸多數字和智能技術為代表的第四次工業革命進程中。

越來越多學者認為，在諸多前沿科技領域具有優勢的中國，將成為全球第四次工業革命的首發國家。新四化轉型升級中的汽車產業，將是第四次工業革命的典型代表。中國市場，正成為全球車企競相布局的戰略高地。

與此同時，隨著國際政治經濟格局變化和秩序重構，中日關系正在不斷回暖。2018年中國總理時隔8年成功訪日，日本首相也實現年內回訪，標志著兩國關系重回正確發展軌道，2019年中日更重啟戰略對話，釋放出長遠利好。

上個世紀80年代，豐田汽車打出“車到山前必有路，有路就有豐田車”這樣充滿氣魄的廣告語，被消費者廣為流傳。

20年后，有一個叫廖佳的中國女旅行家，駕駛陸巡100，從2004年到2006年環球旅行，歷時624天，行程23萬公里，跨越六大洲，路經48個國家和地區，用一個中國人的創舉，真正應和了這句著名的中國式廣告語。

這對于未來將在中國邁入一個全新發展階段的豐田，未嘗不是一種機緣。

豐田以中國為核心的下一個十年發展，正在拉開序章。

我們引用兩千多年前老子《道德經》中的那段話來總結豐田在過去十年中，由低谷走向高峰的跌宕起伏發展歷程。

當下，世界汽車產業正在發生百年一遇的歷史變革，大潮洶涌，亂云飛渡，豐田這十年走過的路，非常值得中國汽車企業學習借鑒。中國古代先賢深刻的哲學智慧，也更值得我們中國人潛心研究，學以致用。

這種智慧不僅體現在篤定的企業戰略、寬廣的企業發展胸懷、適宜的企業發展節奏、細致入微的經營運作模式，其實更已超越了企業領導、精英等人才層面，上升到了企業人文的層面。

企業人文，不僅是企業領導者需依循的企業治理原則，同時也是所有企業持久成長所需踐行的準則。只有從上而下、形成企業特有的一種人文、文化力量，才能保障企業在更加復雜的市場競爭和經營運行中永續發展、基業長青。

這種人文力量，未來對于巨頭型的企業發展，將越來越重要。