神秘的海馬 解析福美來自主研發(fā)的故事

　　蓄勢待飛

　　2006年7月10日，G金盤（000572）向海汽集團定向增發(fā)約2.76億股，以購買總價約13億元的資產(chǎn)。資產(chǎn)清單包括海南汽車集團所持有的一汽海馬汽車50%股權(quán)，以及海南汽車集團持有的上海海馬汽車研發(fā)有限公司100%股權(quán)。G金盤的此前已被ST處理，至2002年因負債累累面臨破產(chǎn)清算，后被景柱等經(jīng)營層控制的海馬投資接管。

　　2005年2月，海汽集團已把擁有的海馬汽車銷售公司50%的股份轉(zhuǎn)讓給G金盤。隨著新一輪的資產(chǎn)轉(zhuǎn)換，以及G金盤預計良好的業(yè)績表現(xiàn)，海馬汽車將迎來一個良好的融資平臺，為今后海馬汽車的發(fā)展鋪陳平臺。“做汽車沒有不缺錢的。”觀察人士對此評價說。

　　景柱在內(nèi)部曾有一句狠心話：“各方面都要實際行動，改良土壤，積極培育海馬的核心競爭力。遇到多大的困難都絕不能猶豫，省吃儉用也要確保項目開支。前進的路上一旦遇到絆腳石，大伙一定想法炸掉它。”

　　“我們比較踏實的是，我們的制造、配套，網(wǎng)絡和研發(fā)一點都不比國內(nèi)同行差。”孫忠春說。在海馬汽車，記者注意到幾乎每個車間內(nèi)都有關(guān)于E-NOVA-C（Enhanced New Overall Vehicle-Customer）的標準說明及實施細則。它是馬自達的全球質(zhì)量規(guī)范標準。同時，海馬汽車還有一套類似豐田精益生產(chǎn)方式的全員全過程質(zhì)量控制及改善體系（ALL-FOR-QUALITY）。

　　更為關(guān)鍵的質(zhì)量控制或許在于對上游供應商產(chǎn)品質(zhì)量的控制。海馬汽車生產(chǎn)所涉及配套廠商已達到120余家，為了對供貨商資質(zhì)進行客觀公正的核查，海馬汽車專門成立“配件采購委員會”，并組建高素質(zhì)的供應商質(zhì)量保證（SQA）隊伍，對供應商的日常質(zhì)量進行控制和監(jiān)督，以“將不合格配件發(fā)現(xiàn)在供貨商環(huán)節(jié)，不讓一個問題零件流入海馬廠區(qū)”。

　　今年，海馬汽車又啟動了一年一度的“2006海馬汽車供應商發(fā)展互助推進協(xié)會”。“我們想通過這種方式協(xié)助和扶持供應商加強改善，實質(zhì)性提升包括成本控制和質(zhì)量改善在內(nèi)的整體管理水平。”海馬汽車采購部長盧國綱對《新汽車》說，“我們將逐年逐步擴展協(xié)助扶持對象供應商圈，努力提升海馬汽車供應商的體系競爭實力。”

　　島上生存的海馬汽車以前一直受到零部件供應體系不完善、受地域限制運輸成本過高的問題。海馬的解決辦法是在工廠附近的海口保稅區(qū)建設海馬工業(yè)園。它負責圈地然后吸引供應商前來投資。

　　2004年8月，海馬工業(yè)園一期已全部建成，有8家零部件配套廠落戶。到2006年底，18個零部件配套項目也將進入二期工業(yè)園。實際上已經(jīng)形成了一個龐大的汽車工業(yè)園。

　　“這些都是我們加強戰(zhàn)略伙伴關(guān)系供應商建設的結(jié)果。”盧國綱說，“等二期建成，海馬汽車本地采購將達到70%，這對我們提高質(zhì)量降低成本有很大好處，是核心競爭力的體系培育。”

　　對于馬自達汽車來說，它最渴望得到的是海馬汽車的優(yōu)質(zhì)營銷網(wǎng)絡。自2001年銷售馬自達普力馬開始，海馬汽車就嚴格按照4S店標準建設自己的銷售服務店體系。

　　當時的中國除了廣州本田，再沒有第二家這么做。海馬汽車市場部部長湯斯對《新汽車》說，“世界汽車市場的趨勢是服務的利潤未來將肯定高于銷售的利潤。所以從建網(wǎng)絡開始，我們銷售服務網(wǎng)絡就對服務非常重視，從2001年起就開始一年兩度的服務品牌活動。”

　　2006年9月，剛剛進行品牌切換的海馬汽車打出自己的服務品牌：“藍色扳手”。“就是這個名字，非常平淡，單純，我們強調(diào)的是專業(yè)精神，以專業(yè)的精神捍衛(wèi)汽車的使用價值。”孫忠春對《新汽車》解釋說，“我們跟其它品牌不一樣的，可能其它品牌更注重情感呀，而我們更加注重以專業(yè)的敬業(yè)精神，保證客戶車的質(zhì)量，我覺得這樣才能有價值。”

　　因為相信海馬汽車的價值，海馬停用馬自達品牌并沒有在經(jīng)銷商層面產(chǎn)生多少震動，相反有更多的新經(jīng)銷商希望加盟。迄今為止，海馬汽車已經(jīng)擁有了130家4S店，也就在這時，海馬汽車竟然開始引入4S店的退出機制。“這是進一步純潔經(jīng)銷商隊伍，對海馬長久發(fā)展有好處。”北京雙龍伯樂汽車銷售公司總經(jīng)理韓光華說，“海馬對經(jīng)銷商保護是很成熟的。”

　　為了往遠處飛，景柱或許可說是殫精竭慮。他著力培養(yǎng)忠誠于海馬汽車的從一線中產(chǎn)生的人才，他覺得“土鱉”比“海龜”好使，因為帶“土氣”的人不易變節(jié)，也不易忘本；他重視公司的制度創(chuàng)新，1999年起在銷售公司創(chuàng)新“有限授權(quán)”的公司組織形式，避免了母公司“一管就死，一放就亂”的局面；而從現(xiàn)在起，他又在倡導業(yè)務流程化，流程標準化，標準法制化。

　　海馬能走多遠，我們不得而知，但海南之行確實讓記者感到的是一個真實、扎實、穩(wěn)健且不事張揚的海馬。

　　所有這一切，借用以景柱書中一段話：“為了給時代盡點責，我們必須耐住寂寞二十年。這期間，一定是雨雪風霜，歷盡坎坷。但再難也要往前走，幸虧我們已行程過半。我們要再用十年時間打造海馬品牌。當世界知道奔馳、寶馬的同時，也應該知道中國的汽車品牌。”