一汽竺延風：一汽將登上國際化競爭的大舞臺

　　面對2005年度的巨虧，竺延風的解釋是：快速擴張后的消化期。

　　雖然詳細統計數字目前尚未發布，但一汽集團2005年無緣百萬輛的年產銷計劃已成定局，竺延風只能將希望寄托在2006年。

　　按照竺延風的計劃：2006年，一汽集團產銷量目標為108萬輛。記者從可靠渠道拿到了《一汽集團第四輪(2005-2009)戰略規劃的批復》。在其文中，竺延風明確提出：到2009年，一汽集團銷售總量達到228萬輛(其中自主品牌112萬輛)；市場占有率達到25%(其中自主品牌占到12%)；銷售收入達到2300億元到2500億元(不含衍生經濟)；利潤達到90億元到100億元。

　　“一汽集團的競爭態勢將在2006年顯現雛形。2006年作為‘十一五’規劃的第一年，對集團來說是一個重要的開局。”一汽集團宣傳部副部長沃仲聲謹慎表態。

　　甘心“寂寞二十年”的竺延風正積極謀動步入國際化競爭的大舞臺，成為世界重要汽車制造商。

　　海外的誘惑

　　與其他任何企業一樣，海外的誘惑對一汽集團而言，最終來自海外資本市場和銷售市場。

　　記者獲悉，今年初，一汽集團在籌劃成立資本運營中心，這個中心事實上是在為計劃中的2008年集團海外上市籌謀。

　　和上汽、廣汽與北汽的高調海外上市宣傳相比，海外IPO計劃在一汽一直進行得不聲不響。自2006年開始，一汽海外IPO明顯開始加速，已經列上了議事日程。日前，在被問及“一汽集團是否會在未來五年內實現海外上市的目標”時，竺延風明確地說：“不會等待那么久。”

　　“2006年成立資本運營中心，核心目的就是梳理集團資產，把優良資產打包，為海外鋪路，而如果一切順利的話，2007年，一汽集團海外上市計劃將正式開始，從而保證2008年實現海外上市的目標。”一位接近一汽集團高層的人士向記者透露。

　　與此同時，2006年，對海外銷售市場的再開拓也是一汽集團工作的重中之重。在2005年，國內汽車業利潤總額縮水近六成的背景下，加快海外市場拓展成為國內車企擺脫產能過剩和利潤率開始嚴重下滑雙重壓力的重要手段。

　　為此，一汽集團把全球分成六個銷售區域，而出口重點開拓領域設定為中東、東南亞、俄羅斯、非洲。目前，一汽集團在海外已建立了10個代表處、4個子公司、4個組裝基地和50多家商務代理。截至2005年9月底，一汽集團自主品牌已實現整車出口10023輛，同比增長70%，整車和零部件出口金額均突破1億美元。

　　除了構建海外銷售網絡，一汽集團對海外市場還謀有更大的野心。2006年，一個能夠輸出生產線和技術的整車零配件出口基地正在一汽集團的謀劃之中。

　　“從出口汽車到海外設廠、海外并購、海外上市，一汽集團的經營國際化在2006年正式啟動。”上述人士分析。

　　重用國際化人才

　　經營國際化需要相應的國際化人才儲備。

　　國際化人才在2006年已經得到重用。從近期竺延風新一輪的排兵布陣可見端倪。

　　新年伊始，竺的愛將們紛紛到崗。原天津一汽總經理許憲平接替李長江，就任一汽解放掌門人；許憲平的繼任者是來自天津一汽豐田汽車有限公司常務副總經理王剛，王剛的職務由韓新亮接替。與此同時，一汽-大眾的接任工作正式完成，總經理秦煥明被安鐵成取代，銷售總經理的職位也由李武換成了蘇偉銘。

　　“新加坡人蘇偉銘明顯帶有國際化符號意義。”一位內部人士分析：“許憲平和王剛受到重用也是集團重視國際化人才的表現。”

　　據了解，許憲平是荷蘭馬斯特里赫特國際工商管理學院工商管理專業的MBA，頗具國際化視野。而39歲的王剛，在與豐田的合作中已經飽受磨練。2002年一汽與豐田合作期間，王剛就是籌備組組長，之后擔任一汽豐田的董事、常務副總經理。

　　“王剛掌舵天津一汽，無疑是借用豐田的國際化經驗，來經營自主品牌，在自主品牌的發展上，融入更多的國際化因素：包括豐田精益化生產和訂單式銷售的先進管理因素。”

　　事實上，一汽的國際人才儲備工作早就開始。包括與荷蘭馬斯特里赫特國際工商管理學院、美國長春藤大學等國外名校聯合辦學，選拔60多名頂尖人才學習工商管理課程，選派5名高級經理到美國圣里奧大學，利用蔣氏基金會等培訓渠道出國培訓。同時，一汽集團充分利用大眾和豐田兩個合作伙伴的培訓資源，選派專業技術管理人才，進行國際化培訓。目前，一汽大眾有10名整車研發人員在德國大眾接受培訓，30多人在相關工廠和專業部門培訓。而最近，一汽集團公司選派22名年輕干部到日本豐田公司培訓一年。

　　備戰國際化

　　和儲備國際化人才一樣，進軍國際舞臺，一汽集團早有圖謀。

　　自2003年開始，一汽集團一直進行一項工作——建立歐美情報體系。“這一體系的建立，是要做到知己知彼，真正成為國際化競爭中的一員，并為此后一汽集團順利進入國際化鋪路。”一位一汽集團內部人士透露，而截至2005年年底，這一體系已經基本成熟，開始為一汽集團提供信息。

　　更重要的是，為了融入國際化營銷競爭，2006年，一汽集團整個營銷網絡的建立將成形。這個營銷網絡是一汽大眾、一汽豐田、一汽轎車、一汽馬自達、天津一汽、一汽解放和一汽海南等的整合。事實上，在聯手豐田，整合海南汽車，吞并青島頤中之后，一汽集團形成了以長春本部為大本營，上接哈爾濱，下通大連，從上到下在天津、煙臺、青島、無錫、上海、成都、柳州、海口多點布局的S形布局。這樣的生產布局使得物流供應更加合理，讓營銷網絡的正常運營有了保證。而在產能擴張方面，竺延風近年來一直在一汽內部工廠下“圍棋”，調整了整個工廠的格局，一汽-大眾第二工廠、天津豐田第二工廠和一汽轎車新工廠建立起來。至此，營銷網絡后顧無憂。

　　沃仲聲表示：“2006年，我們不會在產能上有大的投入，著重對現有資源的整合上，比如生產平臺的共享、車型的調整等，通過這些途徑來提升產量。企業要抓的重點在營銷方面，會有一些大的動作，最終的目的，還是為了能對市場作出快速的反應。”

　　快速反應也體現在具體銷售模式的變動上，就此，一汽集團寄希望于訂單化生產。從2006年開始，訂單化生產將在一汽集團各個品牌加以推廣。“奧迪的訂單化嘗試給了我們許多經驗，而豐田方面也有訂單化生產的經驗，通過借鑒合資伙伴的經驗以及我們的積累，一汽集團的其他品牌，尤其是自主品牌的產品，也將實現訂單化生產。”沃仲聲透漏。