一汽集團老總竺延風突圍自主品牌背后

　　“誰要是認為自己上來就比一個總理還能耐，實際上是對一汽的整個生產力結構和各方面情況缺乏了解，是過高地估計了自己”

　　2006年3月20日，掛了將近6年的一汽鍛造有限公司的匾牌被取下，一汽巴勒特鍛造（長春）有限公司的大匾高高掛上。這是印度在華投資最大的一家合資公司，也是中國一汽集團成立的又一家零部件合資公司。一汽鍛造總經理侯哲平，不，一汽巴勒特鍛造常務副總侯哲平對記者說：“這是一個雙贏的結果，也是一個雙贏的開始。”

　　由是，擁有1400多名員工的一汽鍛造將獲新生。包括退養在家的公司所有員工，都被合資公司全盤接下。此前，來自歐洲和日本的兩家公司則完全拒絕了一汽鍛造全盤接受其員工并整體合資的設想。以現金2.3億元入資，占有合資公司52%股權的巴勒特公司，是印度最大的鍛造企業，也是全球第二大的鍛造公司。一汽鍛造希望與這家銳意進取的鄰國公司，興致勃勃地朝未來奔去。

　　這是一汽集團總經理竺延風所樂見之事。幾年之前他下屬的這家公司，工人為了涼快又不愿意費事開廠房頂上的窗戶，可以用鐵器直接砸向玻璃了事。

　　現在，一汽這架龐大的機器在被竺延風重新檢修、上油后，已經重新啟動。作為共和國長子，它會是再度改變中國汽車業的引擎嗎？

　　過早的稱贊或者批判都是危險的。越深入解讀這家中國最大汽車公司的沉重前身，也就越能理解竺延風這位當年火箭般上升的汽車少帥的抉擇。

　　1999年3月19日，竺延風成為一汽總經理。面對前來宣布任命的國家人事部和吉林省領導，他說：“我不敢怠慢。”這位不敢怠慢一汽使命的總經理最欣賞巴頓將軍的一句話：“我處在一個最佳的歷史時刻，我站在最佳歷史位置，不讓我去打仗，上帝都不饒恕我。”

　　僵局

　　1999年，一汽嘗試與奔馳就卡車項目進行合作。談判之初，對方突然問道：“你們內部有沒有審計部門？”此話，竺延風至今記憶猶新。這一年，他所接手的一汽確實能讓德國人如此發問。除合資公司一汽－大眾有獨立的價格體系外，整個公司內部價格體系混亂，即便已經分離出去的轎車公司、富奧公司和鑄造公司也是如此。由于價格沒有市場化，很多改革無法操作。

　　竺延風要求企業內部價格市場化，把來自市場的壓力層層傳遞下去，包括職能部門亦是如此。1998年，整個職能部門的費用為5.6億元，去掉技術部門的合理費用，竺認為還是太多。他要求：一個只有100萬元費用的職能部門，要花200萬元，只能自行解決。否則，只能被市場淘汰。

　　這位少帥當時做得最得罪人的事情是整頓配套。當時一汽要更改產品，但是協作廠家接到通知后，調整需要很長時間，并且存在質量問題卻比較多，短時間內難以徹底解決。更極端的情況是，一些重要零部件的配套標準，完全達不到主機廠的要求。

　　1999年，一汽中重型卡車共生產11萬輛，整車協作件故障38666次，占整車故障頻次的28%；輕型車10多萬輛，協作件故障100658次，占故障頻次的30%；紅旗轎車在只有2萬輛產量的情況下，協作件故障29763次，占整車故障頻次的67%。

　　這使得竺延風不得不整頓協作配套。他自己就是檢查員，在總經理辦公會上定期觀看協作配套件廠的錄像，發現問題，立即追究。為將此事徹底執行下去，竺延風下了莫大的決心。在供應商大會上他公開表示：“我們認可得罪一家，但是不能得罪所有的，”一切以質量為上。竺鄭重的告訴主管零部件配套的副總經理金毅，遇到事情“你不用來找我，該怎么辦就怎么辦”。

　　竺延風的宏大設想是，一汽要能夠適應市場競爭，必須要篩選出有一批有先進科技開發能力的廠家來配套，逐步形成一個同主機廠產品開發同步的配套體系，一個從一開始就有成本考慮的、有較強產品開發能力的協供體系。但是每跨出一步都困難重重，有人告他的狀甚至告到了中央政府的相關部門。

　　2000年5月21日，在協作產品質量工作會議上，他說：“紅旗轎車走到今天，大家評論它毛病這么多那么多，關鍵原因是紅旗轎車在跟對方比較時，它是純而又純的民族工業，走的是計劃經濟體制道路。大量考慮的是讓協作配套件廠吃上飯，為了擁軍愛民，所以紅旗飄揚非常艱苦。紅旗轎車的問題有相當一部分是源于配套產品的質量，應該說是我們自己在對自己的產品挑戰。”

　　竺延風一連發出好幾問：“哪一個一汽人不想搞純而又純的自己的民族汽車工業，從而把相關產業帶動起來，推動整個國民經濟的發展呢？我們之所以搞開放發展，不就是因為我們的民族品牌太弱了，缺少資金、缺少技術、缺少規模嗎？可就是在現有產品的情況下，我們為什么還存在著嚴重的質量問題？恐怕我們把老產品能夠生產得好都做不到吧？”

　　當時，有人抱怨產品質量不好是因為欠配套商的錢，欠錢又是因為銷售部門不給回款；銷售部門則稱不給回款是因為產品質量不好，產品開發不行。大家你怪我，我怪你，陷入一個怪圈。竺延風要求盡可能歸還所欠協作配套件產品的貨款，但是，產品質量并沒有因此好起來，反而出現下滑。竺譴責說：“這里有設計問題，有驗證問題，但更主要的是我們的素質、責任心和基礎管理問題。”

　　“想到了，做不到”，這是竺延風當時的心情。他曾經表示，誰以為自己“對一汽的社會人情、風土人情和整個改革發展中的矛盾以及社會平衡性的掌握自以為有充分的把握”，“誰要是認為自己上來就比一個總理還能耐，實際上是對一汽的整個生產力結構和各方面情況缺乏了解，是過高地估計了自己”。

　　竺延風自此提倡耐住寂寞，從0和1做起，強化包括采購網絡和營銷網絡在內的體系能力，以求真正干好自主品牌。“我說過計算機最復雜也最簡單，計算機除了0就是1，沒有別的東西，把千百億個0和1有效地組合起來就能解決最難的問題，我們的管理工作就是要把最基礎的0和1做好，積累到一定程度必然會出成果”，他說，“要重視長治久安的過程，否則我們就是一起坐泰坦尼克號。”后來一汽廣為學習豐田生產方式（TPS）就是竺這種思想的一種貫徹。

　　大象

　　一汽之困難或許更在于其龐大的身軀。“你看我們一汽多像一頭笨重的大象啊。本部加全資子公司就15.5萬人，僅長春地區就有幼兒園23個，子弟中小學30多所，公安派出所6個，從事辦社會工作的人員6558名，年支付費用4.27億元。還有3.6萬的離退休職工。每年支付管理費用17億元。這么大的包袱，企業怎么能夠強起來。”竺延風在一次會議上抱怨。

　　其實，包袱還遠不止這些。

　　1980年代中期開始，一汽全國范圍內盲目兼并，到1997年先后兼并了38家境內企業。其中，有12家成為全資子公司，11家成為控股子公司，9家成為參股公司，6家成為直屬專業廠。1998年，38家企業總資產為191億元，總負債為150億元。“這些都是賬面數據，實際資產要小于帳面，實際負債也要遠遠大于賬面負債，”一汽有關人士告訴《新汽車》，“當時由于過分追求有形工廠和區域布局，想通過低成本擴張，把一汽集團做大，結果形成了大量的泡沫資產和過剩人員。”

　　從1996到1998年，一汽經歷了歷史上特別困難的三年，設備開工不足，企業效益不好，1998年的利潤降到了區區1.5億元。竺延風上任后逐步甩包袱，退出兼并主體。同時，按照“精干主體，剝離輔助”的原則，改造一汽本身“大而全”的舊體制，實行母子公司管理體制。他將解放卡車和轎車定位成一汽的主業。在前任總經理剝離零部件資產，成立富奧公司之后，他又把毛坯、輔助生產廠進行徹底剝離，先后成立鑄造公司、鍛造公司、熱力公司等一系列子公司。

　　2003年1月18日，車身廠和總裝廠組成一汽解放汽車有限公司，它成為一汽集團最后成立的最大的子公司。

　　這也是費了一番心血之舉。當時剝離出去的鑄造公司、富奧公司都沒有減虧，為了幫助這些子公司能夠活下去并最終有謀生能力，“中重型”（解放公司前身的習慣叫法）承擔了不少虧損。“不然各方矛盾高漲，搞不好就要翻船，”竺延風解釋說，“原來的‘中重型’就是一個大筐，所有的矛盾都往里裝，裝得連成本都計算不清。現在富奧出去了、鑄造出去了，不論搞得好或不好，反正都基本獨立了，調整中重型的時機已經成熟了，應該把大筐里的東西倒出來，分個清楚，誰也別吃誰的。如果不走這步，成本算不出來。如果中重型垮了，一汽就垮了。”

　　盡管是“母子公司”管理，但是所有這些子公司的死活，竺延風還得照管。他一方面要考慮企業的活力，一方面又得考慮社會穩定這樣的現實。無論是母公司還是子公司，他都要求提高效率，但富余人員還不能拋向社會。

　　作為一汽子弟的竺延風采取了“養干分開”的政策。所謂養干分開，就是把職工分為在崗干活和離崗被養的人,離崗被養的人實際就是企業的富余人員,但是他們不被分流到社會，以致喪失員工資格。這種做法使職工不會懷有不穩定的感覺。

　　竺延風的改革確實富有技巧。為了避免這樣的政策會影響工人的積極性，一汽在工資制度上做了精密的安排。凡在崗職工,其工資按照生產要素和勞動力價格分為10個崗位，38個級別領取,至于那些被養職工只能拿最低的生活費。對于退養職工，一汽集團實行了兩種辦法。竺延風說：“養也不是白養，要接受培訓、輪訓，爭取早日參加到實際的工作行列中。”而年紀到了退休年齡的職工，直接從被養轉換到退休的位置。

　　2000年，一汽將職能部門由47個改組為22個，全公司壓縮干部編制4881個，減少管理崗位30%。那些失去了管理工作的人，除了流動到生產部門繼續工作的以外，大部分則處于被養的地位。一汽集團廠區活動中心一次招收36名社區招管理員，結果全集團退養職工中有300多人報名，爭奪一個月工資400塊錢的工作機會。

　　2005年，通過國家政策，一汽把企業操辦的社會工作轉移到了地方政府。自此，竺延風的擔子輕松不少。但是他很清楚，目前這些獨立的子公司要想真正過上好日子還需要外力的促進，合資是他的另一法寶。最新的案例就是一汽鍛造與印度巴勒特鍛造組建合資公司。

　　但任何事情都不可能都有完美的答案。美國伊頓變速箱與一汽的合資公司如今卻是困難重重。為此他對解放公司總經理說：“合資公司的變速箱不好，解放公司就不要用。”

　　人才

　　一汽龐雜疑難的事務完全可把竺延風淹沒。他為此告誡自己和同事：“我們日復一日、疲憊不堪，為日常的經營活動操心，大家都很累，眼前的矛盾和競爭幾乎占有了我們的全部精力。可是，如果我們的事業只有眼前這么窄，我們領導的這個企業就可能迷失方向，不注意近期和中長期發展的銜接，就會造成歷史性、戰略性的失誤。”

　　然而，最近兩年來，外界輿論已對竺廣泛指責，稱其在自主轎車的道路上落伍了。他并不以為然，還是那句話，必須耐得住寂寞。他承認，一汽在“九五”期間花了很長時間在打快拳，來不及開發一代、準備一代、生產一代，“只好在市場上拳打腳踢”。但是在“十五”期間，他設定了中、重、輕、轎寬系列、多層次的產品格局。現在，一汽整合合資伙伴資源，開發自主的轎車發展思路正在開花結果之中，全國范圍內構建的包括長春、大連、天津、無錫、海口、成都等地的一汽“S”型版圖也已經形成。

　　早在2003年2月，竺延風就明確了一汽發展的線路圖。他說，一汽到1980年代的第一個30年是封閉自主的30年；第二個30年是開放合作、合資產品唱主角的30年。那么未來的30年有沒有新的機遇，就要靠我們在建廠50年之后的10年，通過開放合作形成自主開發的體系。這樣一汽在建廠60周年之后才有新的發展。“這是我們不得不考慮的事情。大家別以為這個事情很遠，”他說，“我們希望一汽的未來能夠有一個2萬人的核心人才隊伍。”

　　人才問題亦是竺延風耿耿于懷的事情。

　　前幾年，他到德國大眾考察，與大眾管生產的副總裁談擴大一汽大眾產能問題。德國方面打出來一個清單，反問一汽集團現在還有富余的生產能力，為什么還要繼續擴大？雖遠在千里之外，但大眾卻對一汽－大眾了如指掌，一汽的人被說得啞口無言。

　　當一汽談到公司采購成本太高一事時，對方則反問為什么高，高在哪，要求能清楚的說明。竺回憶說：“如果我們有一個人站出來說，世界產品的分布是這樣的，每個產地的比例是多少，給他說得清清楚楚，你看它降不降價。”但這只能是希望，一汽集團當時缺少這樣的人才。

　　同樣的事情屢屢發生，在一汽和天津汽車談判時，一汽處于強勢位置，天汽只能緊跟一汽的節奏出牌。但遇到奔馳、豐田時，是一汽跟隨這些跨國公司進行變化。竺延風說，在與豐田談判時，對方一下來了50個人，按照一對一的比例，一汽也要50人參加，但一汽卻難有這樣的陣容。

　　事實上，一汽一直都有培養人才的傳統。耿昭杰時代，一汽啟動801人才工程，送了一批骨干前往荷蘭馬斯特里赫特國際工商管理學院學習。這些人中包括現在的集團副總經理金毅、秦煥明，解放公司的總經理許憲平等等。

　　但是801工程只是每個班子配一名1980年代大學生的工程。隨著市場競爭的加劇，人才使用倍顯捉襟見肘之態。同時，企業體制沒有跟上市場形式的發展，問題逐漸暴露。1993年到1998年，一汽分配來的2800多名大中專畢業生，走了有700多人，“一半是調走，一半是炒了我們的魷魚”。

　　1999年，竺延風掌舵后，開始著力人才培養。醞釀大半年后，2000年3月12日，竺延風啟動一汽901人才工程，希望為一汽未來選拔一批1990年代畢業的學歷層次高、綜合素質好、具有發展潛能的高級經營管理后備人才。

　　除去派到國外學校或者合資伙伴的國外工廠受訓外，合資公司本身也是最好的學校。一汽－大眾幾乎是一汽的干部預備班。因為各項事業都需要人才，一汽－大眾的優秀員工被集團多次抽取，以致于當時的一汽大眾總經理秦煥明對他說：“竺總，我們回報什么都行，就是你別再抽我的人了。”竺跟他說，“一說回報就是資金就是錢，而我更需要回報的是人才。”變通的辦法是一汽派人前往合資公司短訓，至今已有多批學員前往，第一批學了半年時間，第二批則因為急需人才，學制縮短為三個月。每次臨行前，竺延風都會親自告誡他們要學習什么。

　　一位前往一汽－大眾培訓的員工告訴記者，竺延風當時對他們這樣訓話：“你們去一汽－大眾公司最主要的任務就是學習他們的觀念和流程，即所有的部門按照同一個目標來編制計劃，根據這個計劃來配置資源，來考慮如何支撐，也就是要深入了解大眾公司的流程體系和觀念體系。這是當前的學習目的，更主要的目的是為一汽的未來培養干部。”

　　除去對人才的培訓，竺延風加大了對他們的獎勵制度。一汽集團高級經理都配發了公務轎車，而自2001年8月開始，非領導職務高層次人才也都有了配發了專車的權利。竺在2003年提出了“規模百萬化、管理數字化、經營國際化”的一汽“三化”道路，它意味著需要更多的人才。竺自己也點燈苦熬。他自嘲道：“現在社會上許多人都認為CEO是瀟灑型的，其實CEO很忙，忙得連休息的時間都沒有。”

　　眼下，這些人才仍在鍛煉之中，難在短時間內發揮巨大作用。

　　一汽要真正改變現狀，竺延風還需等待。