日前，上汽與大眾續簽協議，將合作期限延長二十年，并將注冊資本增至六十三億元.

　　如果要研究中外合資企業雙方的理念、文化以及控制權之爭，在政策上有明確股權界定的汽車行業，可謂再典型不過。而作為最早的、迄今為止最成功的中外合資企業之一，上海大眾18年來的合資之路，更是值得其他企業借鑒。


　　2002年4月13日，上汽集團與德國大眾提前續簽了協議，將合資合作期限延長20年，同時雙方實施第七次增資后，上海大眾注冊資本將達到63億元。在旁觀者眼中，續約顯示了德國大眾對中國轎車工業的信心，但是，熟悉內情的上海大眾人明白，這一雙贏結果的背后，包含了太多的碰撞、交鋒甚至沖突。

　　最早的碰撞，出現在合資之初，由于中德兩國文化背景、價值觀念、思維和行為方式的差異，雙方人員在合作中火藥味十足。一位中方經理有趣地形容了當時碰撞的情況：小吵天天有，大吵三六九。比如，在安裝輪胎時，德國專家對螺栓的扭距、動平衡校驗都有明確的質量標準，但使慣榔頭的員工卻認為是多此一舉。但正是這些與國外先進管理思想的碰撞，讓計劃經濟體制中的企業，第一次感受到質量控制、技術標準的重要。

　　隨后的交鋒，主要圍繞著桑塔納轎車的國產化。1987年，已在中國裝配了兩年的桑塔納轎車，國產化率一直上不去。德方認為中國的相關工業太落后，一切從零開始，要達到質量標準還需要很多時間。中方人員卻認為，進展慢是外方有意刁難，中國也有國家標準，為什么要按照外方的一套繁瑣要求驗收？他們的技術標準有厚厚幾本，這是存心想賺取零部件的錢。

　　調查、反思、溝通、協商……雙方逐漸達成共識：合資企業花了大量外匯引進技術，應加以吸收、消化，但對產品的質量不允許有半點妥協。隨后，德方承諾將進一步促進德國大眾原裝配套廠與中國汽車零部件企業的合作，并給予中國零部件企業以技術支持。中方也開始籌集專項資金，專門引進汽車零部件的技術和設備，并借鑒德國大眾的質量保證體系，逐步形成了上海大眾“四合一”的質量管理標準。

　　20世紀90年代中期，剛剛邁過國產化門檻的上海大眾，車型換代被提上議事日程。由于中國汽車市場的競爭還遠不充分，更由于中方在適應性開發、項目管理上與先進水平的巨大差距，中德雙方在引進車型上出現了分歧。回過頭去看，當時的德方似乎保守了一些，但從企業追求利潤最大化的原始動機考慮，也不是沒有道理。畢竟，市場環境的變化、技術水平的提高是一個漸進的過程。如果沒有桑塔納2000的聯合開發，沒有帕薩特的引進、消化和大膽改進，上海大眾就很難爭取到與世界同步的PO-LO，也很難與德國大眾同步完成POLO轎車的1000多項技術改進。

　　就在中德雙方合作協議續簽不久，上海大眾第200萬輛轎車駛下總裝線，這標志著雙方合作進入了一個新的階段。隨著中國汽車市場潛力的逐漸釋放，跨國公司相繼明確了自己的中國戰略。雖然加入WTO后，汽車行業股權比例仍存在政策限制，但是，汽車關稅的下調、配額的逐步取消以及服務貿易領域的逐漸開放，同樣加速了外方在合資企業中對控制權的追求。在合作中如何科學地、藝術地面對沖突，如何在沖突中使自己處于有利地位，已成為眾多合資企業必須認真面對的問題。

　　就像生活中的夫妻一樣，合資企業中外雙方的碰撞與沖突是難免的，關鍵是要保持一種溝通的心態。當然，一味地遷就無法實現真正的融合，必須真正提高自己的核心競爭力———做到質量高、服務好、成本低、管理科學、創新能力強……畢竟，當對方感覺到只有與你合作才能實現雙贏時，我們的腰板才會真正硬起來。

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